使命、愿景和价值观是公司的潜规则

今天我想谈谈最近发现的一个有趣的现象：

在过去的一年里，我看到许多人，无论是在我自己的公司还是在我的合作团队中，都非常致力于他们的工作。如果你每天去看他们做的工作，概率全是变化，没有规律可循。而他们每个人，根据自己的认知，决定什么该做，什么不该做。

长期以来，有一个很好的名词来形容这种东西，叫做“主观能动性”。早年英语中有一句话叫“所有权”“所有权”。在大多数情况下，我们会赞美这样的精神，鼓励这样的行为。不过我也遇到过很“有归属”的同学。然而，ta对责任和目标的误解产生了可怕的后果。

比如，大部分有经验的代码农民可能都见过一个完全不合理的代码，从任何角度分析都可能是错误的。但它可能已经存在多年了。这时候换一换，一般会得到一个“分分钟被教会做人”的结果。

更常见的是，我曾经在创业团队工作，每个人都很优秀。该公司的长期招聘策略是招聘足够多既有能力又非常有主见的人。但是这几个人在一起一年多了，整个公司的经营目标并没有明显的提升。很多年后，当我回头看的时候，发现当时的好人那么多，却没有一致的目标，没有明确的分工，没有足够的资源和空间让每一个有能力的人去发挥。结果这些人因为资源有限不得不一起战斗，但是在每天的战斗中，他们无法达成一致。我甚至回忆起，当时最团结的项目就是对付一个竞争产品的黑色公关攻势。似乎只有那一刻，所有人才能统一在一个明确的目标下。

往前看，记得刚接触第一个产品项目的时候，总是得到需求，脑子里就想出了怎么写代码，怎么设计数据结构，甚至不同模块之间如何通信的细节。当时带我的老司机总是叫我等一等，然后拉着我的手，把一个看似简单的需求层层分解，像熟练工人一样把完整的技术方案分解成各个类和具体的功能。

我还记得设计完成了。虽然我还没有写一行代码，但我已经清楚地看到，剩下的工作真的只是通过实现上百个功能来完成的。虽然已经定义了每个函数的声明、定义、访问参数和业务逻辑，但剩下的工作实际上是“代码猴子”的翻译。

当然，我们不得不承认，即使是代码翻译机也有不同的翻译质量，我们知道，最有价值的工作是熟练工和技术工人的前部：“你进了一个没有厚度的房间，你就有空间了。”

所以，我们在鼓励所有权的时候，我们清楚地知道，我们不能足够清楚地分解目标和实现，以至于我们不得不依靠人们的主观判断来处理各种意想不到的情况。为了保证这种“主观判断”的准确性，我们提出了“使命、愿景、价值观”，这其实是一套潜规则：

这套潜规则保证了大部分的人，在面对同样的决策场景时，给出的结果是一致的。

今天一个微信群的哥们感觉一个互联网新贵公司的组织实施能力很NB。我理解这种组织能力其实是上面提到的两个方面：

规则——要求公司最高决策层明确制定战略，明确目标，拆除指标，实行分工。做得越好，越不容易让一线执行者犯错，越容易达到目的。

潜规则——无论战略、拆卸、执行多么强大，都无法覆盖瞬息万变的战场环境。这时候就需要依靠个人的作战能力来克服这些困难，保证这些个人的决策服从和服务于公司的整体目标。而这个潜规则就是我们看似抽象无用的“使命、愿景、价值观”。这也解释了为什么公司越大，越强调企业文化。因为当一个组织达到一万人的水平，无论多平，

《人类简史》告诉我们，人类之所以能够聚集更强的社会化能力，是因为我们通过国家、宗教、道德、法律这些虚无主义的东西，把所有人团结在一个共同的行为准则之下，从而创造出远远超过个人的能力。

组织再小，每个个体在做决策的时候其实都会有自己的逻辑，统一每个个体的这个逻辑也是很有意思的。这就是张一鸣说develop a company as a product.的意思