现在可以说所有的行业里面，想要一个完美的解决各种问题的方案那是不可能的，俗话说鱼和熊掌不可兼得，就是这个意思。那么在汽修这个行业，互联网B2B思维、汽修企业管理软件和各种智能设备的使用，已经成为了主流趋势。那么深耕汽修行业的连锁门店，怎么实现线上和线下的完美结合，打通客户与门店的最后一道门槛，就需要靠这几招了。
建立以赚取服务费为主的盈利模式
在互联网时代，市场逐渐透明化，汽修企业的盈利模式将发生重要的改变，从以赚取配件差价的盈利模式转为赚取服务费的盈利模式，配件差价是目前汽修企业的主要来源，并且短时间难以改变。所以，想要建立赚取服务费为主的盈利模式，需要加强这三个方面：
一、车辆维保数据管理和服务
数据是互联网最为重要的资源，某个层面而言是我们一切活动的基础，包括维修行业在内，绝大部分的服务行业，未来都可以通过数据进行转换增值。例如4S店的价格比外面汽修厂高，获得主机厂授权是表象，更重要是4S店可以获得主机厂的车辆原始数据和配件，车主宁愿忍受高价去接受服务，原因有很多，但中间不可忽略是，车主是相信4S店获得车辆原厂的数据，愿意为这个车辆匹配的数据而付费。
目前国内多个地区已开展汽车维保的数据统采工作，说明数据的重要性日益提高。而这些数据的获得，是由若干线下维修厂、门店借助汽修企业管理软件进行的日常维保施工纪录集采而成。所以今日的后市场终端，不但是服务车主的“小前端”，也是车辆维保数据的“采集站”，而所有有效施工车辆数据，不但可以增加客户粘性，更重要是可以产生转换增值，让车主为数据而付费。
二、开放、透明知识体系增值服务
在传统的门店经营中，基本客户是小白，对车辆和维保知识是无知的，店面在报价和施工过程中会部分环节隐瞒，很多老板的第一桶金或多桶金就是通过这种途径获得，直到今天，很多同仁依然对此乐此不彼，经常故伎重施，但效果越来越难以体现了。因为原来信息获取渠道是封闭不透明的，而互联网发展已经完全改变了这种生态基础。车主不再是任人宰割的羔羊，开放、主动、透明的车辆维保信息将更受车主青睐。
现实当中，服务顾问在与客户进行维保服务过程中，我们跟客户的解决异议的过程本身就是最好的二次销售过程，当客户问到更换配件的具体作用和效果时，很多服务顾问只能通过有限或碎片化的知识去回答客户的疑问，这很难满足到车主获得车辆修理完整信息权利的需求。导致整个服务(销售)过程进行不是很顺畅，客户也不满意。
在产业互联网时代，汽修企业可以通过汽修企业管理软件形成一套完整车辆维修保养知识体系，用短视频、图片、文字等直接去体现，图文并茂，解说生动有趣，便于回答客户异议的同时挖掘客户潜在消费需求。当车辆检测需要进行一些维保项目时，企业通过汽修企业管理软件将对应的知识模块直接发送到客户手机端。客户手机不但可以收到本次的维保所有检测结果，同时可以接收到需要更换项目的专业知识内容。这很大程度上尊重了客户的知情权，增强了客户体验，同时又是很好的销售行为。
对门店区域和人员进行优化布局
优化门店布局的背景是如何适应互联网产业下消费人群的变化，以后的门店是线下体验区+线上购买下单+上门服务的综合体，对于后市场门店来说，要针对消费者的变化，合理优化门店的功能区域，增加客户的体验感，减少不实用的面积，减少工位数量，提高规模效率，增加线上互动和上门服务内容。
在传统观点认为，店大点、功能全面一点，会更容易引流，所以原来传统一站式门店比较容易生存，盈利状况较佳，但在互联网的深入影响下，电商的发展已经令门店的精品销售变得可有可无，昂贵的租金和装修成本令门店背上沉重的负担;所以要善于做加减法，精减非主营项目，压缩不必要的空间和成本，增加与线上连接和粉丝运营的版块，在人员配备上减少门店的冗员，增加上门服务内容，扩展门店服务深度和辐射地域的广度，做极致的产品和极致的坪效、人效。
在优化布局的同时，门店要实现规模化经营，价格是非常敏感，即使再好的体验，价格不能实惠，也是难以对车主形成较强的吸引力，所以后市场企业必须要改变原来暴利赚钱的态度，转为“赚小钱、规模化”的运营思想。
后市场的企业必须想方设法降低企业运营成本，推出具有价格优势的产品，借助互联网技术的优势，利用粉丝运营和上门服务的优势，低价规模化运营。在同行认为不可盈利的价格中依旧赚取可观的利润。在产业互联网的阶段，我们在考核一家门店的运营数据，必须由原来的到店车次+单车产值转为着重考核线上下单数量+复购率。同时也要考虑粉丝活跃度。
线上教育+线下帮传带育人体系
人的培育是后市场企业负责人相当头疼的难题，中国城镇化进度加快、基建项目蓬勃发展吸收了大量基础劳动力，还有近几年电商快递和外卖平台的快速发展，同样吸收了大量劳动力，导致后市场企业出现较为严重用人荒，招不到合适的人，就难以维持良好的服务，没有好服务，消费者就不会再次消费，这样会形成一个恶性循环。
在中国新增劳动力大减和服务行业蓬勃发展的背景下。未来后市场企业人员流失将会趋于严重，目前出现的无人零售店、无人餐厅、无人机快递、无人外卖、无人加油站，很快也会出现无人汽修店，这是很多企业应对未来劳动力下降、推动智能设备在终端应用的具体表现。改革进入深水区，技术进入无人区。我们一方面通过技术降低对人的依赖性，但这个行业毕竞还是需要用人，这就要求我们想方设法去用好现有员工，提高培训的效率。
目前后市场招收的新入职员工大部分都是95后，基本是伴随电脑和网络发展而成长起来的一代人，所以在培育体系建设方面，需要更加注重网络和线下实操的结合。在企业运作过程中，我们发现新入职员工的动手能力明显要差于原来的员工，专业知识基本为零，但他们更加痴迷网络和游戏，对网络掌握能力更强，这对我们育人体系提出了更高的要求。
目前书本僵化概念是难以取得效果，汽修企业还是需要建立想适应新生代员工能理解、能认同、能掌握的学习体系。前面已经提到对车主用汽修企业管理软件建立一套知识体系，这也是同样为员工所用的，只是可以在这个基础上涉及更多的专业知识，还有全面的知识考核体系。
“小企业、大生态”的整合营销
如前所述，目前门店面临的客户并不是一个完整的客户群，新生代的车主在用车思维模式已经出现很大改变，在出现车辆问题时，原来的车主是直接想到4S店或周围的维修快保店，这是实物存在的优势。但现在的车主很多是主动寻求网络的支持，我们门店每天会经过很多车辆，但就是不到你的门店，原因很多，但不可忽视的一点，其实车主是不知道你的门店存在的，因为他的思维是网络的思考方式，他到一个门店，首先是上美团和点评看有没有打折，如果没有，就基本不考虑。
从某种意义而言，网络的存在胜于实体的存在，腾迅产品没有任何实物，但并不妨碍其成为亚洲市值最大的企业。很多新生代的车主，门店经营的时间与其工作生活的时间是不重合的(例如宅男、主播等自由工作者)，这是一个多元社会，这也是一个多维度的空间，门店所见的车辆和人群只是其中一个维度或一个空间，其它与门店并不交集，看起来车辆是很多，但客户就是不知道你的存在，因为你不存在于他们的网络当中。
另外值得一提的是，经过前几年一波又一波的补贴，目前中国消费者已经对促销非常疲惫，对价格不敏感，对品牌也不忠诚。所以在制定优惠方案时，可以考虑给门店老客户转介绍进行奖励和补贴，具体方式可以参考加油站进行的积分兑换方式。
实体店+上门服务
前两年上门保养、上门洗车的倒闭潮令很多同仁对上门类服务闻之色变，其实上门服务本身是一个比较大的命题，不能一概而论，也是并非所有项目都适合，但上门服务本身增进是客户体验和门店服务半径的延伸好方法。例如我们蓬勃发展的外卖平台，就是很好的上门服务典范。其实上门服务是一直存在的，例如4S店一直有提供上门取车服务，很多社区店也会照顾客户的需求提供上门取送或是接送服务，这些措施都会受到客户的欢迎。
在产业互联网下，我们所提的上门服务较以前零散、随机的服务更具有标准意义，是一个完整的服务链条，它并不是实体门店的附带服务，而是与实体店本身服务一体化，统一为客户提供的标准化服务。例如上门区域和时间有严格的限定，只要客户在规定区域内下单，半个小时内是一定要到达，这是一项标准化的服务。而客户享受了标准化的服务后，在他的认知中，就会形成对下单时间、服务项目、价格、质量的标尺，促成下次交易。
只要让客户形成统一的认知，车主会更愿意在线上购买服务，而实体店，将成为体验中心和重要的仓储和物流中心。汽修企业管理软件中后市场的上门服务，限于设备和工具，以及中国万国车的国情，一定是建立在实体门店基础上展开，以门店为中心，辐射5-10公里进行上门取送服务，具体操作方式可根据门店实际情况来定。
在互联网经济不断蓬勃发展的今天，作为传统企业的汽修企业，企业也存在着巨大的想象空间，只要结合以上几点进行操作，打通线上线下也并非难事。当然，这个过程会很辛苦，但是企业想走的更远，走的更久，就必然要经历这段艰辛路程。