一听这个题目，大家就会感觉又在牵强地贴一些时髦的标签吧。在言必称互联网，大数据，云计算等名词的时代，所有的事物都似乎要和他们产生一些联系，否则就是落伍了。一个客户曾经多次发问：互联网对供应链有啥影响啊?我当时在想，互联网主要影响在流通领域，物流供应链管理产品制造应该没啥影响吧，总要有东西在上面流通的吧，很多也是传统的销售模式发生改变。而供应链是制造业的后台，它能有啥变化呢?
　　工业化时代：产销协同，库存和供应链战略
　　也许是环境对心理的影响，在最近的几个项目中，突然感受到了他们之间的强烈相关性。按照工业化时代的思维模式，供应链管理的基础是牛鞭效应，也就是终端需求波动很小，但因为从经销商到制造商逐级放大的原因，所以产生了供需不平衡，其解决方案就是“协同”，通过协同消除牛鞭效应，从经销商到制造商，或者制造商内部销售端到制造端进行协同。这种协同被Oliver wight进行了发扬光大，从短期的协同走向了中长期的协同。其次，在日常的运营中，库存成为了供应链管理的所有能力的体现，因为完美的“协同”是不存在的，所以基于协同的水平，大家备了不同类别的库存去填补这个不平衡。因此，对周转库存，安全库存设置的研究成为了一个大热门，有些公式之深奥，超越了使用者的理解而被弃之文档中。当然，自称专业的供应链管理咨询顾问，不会一来就谈“牛鞭效应”和“库存”，他们首先要问的是“您的竞争战略是啥?”，“您是否有清晰的供应链战略?”我们也不能免俗，但在问之前就已经知道客户的纠结了。“我们利润和收入都要”，“成本和服务都重要”客户很痛苦地回答。我们再次逼问“战略不是啥都做，而是不做啥”。我们的第三个假设是：供应链管理需要与企业战略相吻合，供应链管理应该是自上而下通过预定义的战略进行驱动的。
　　原生态的供应链管理是企业的主流
　　但当我们进入企业内部后，发现绝大多数企业，包括一些行业的标杆企业，其运作是非常原生态的，他们基于各自的感觉，阶段，组织架构和人员能力在寻找一种平衡，各种模式都有。他们大多数没有“链”，没有一个集成的职能完整规则清晰的供应链计划体系，但有一个共同的特点就是“制造自我平衡”，他们没有刻意遵循公司战略，他们基于制造对销售的感觉，这个感觉可能是销售订单，可能是销售的预测，可能是他们自己对销售的预测以及他们得到的销售反馈，如政策等。这样一种“自我平衡”的供应链运作模式在新常态下变得有些吃力。因为销售开始下滑，因为前端需求波动太大。于是，产销协同改善，库存管理改善，供应链战略的重新设定等等都成为了项目驱动力。由于供应链的改善是一种非显性的过程，这些改善因为没有立马见到效果(直接导致的收入增加和成本减少)，又被管理者否定。所以供应链管理改善不被国际级咨询公司青睐，被称为费力不讨好的项目，往往是更多的国内咨询公司的鸡肋。