施耐德电气:一家跨国公司的中国“镜像”
思维的改变是行为变化的原始动力,对于长远利益的关注是施耐德电气行为模式的触发点。
1980年代,施耐德电气尝试着进入改革开放不久的中国,生产的第一种产品是微型断路器。在“保险丝时代”里,中国的老百姓根本不知道断路器长什么样子,要他们花掉自己一个月的工资,买这样一个由合资企业生产的高品质产品,也基本上是天方夜谭。
施耐德电气经过几年的努力,终于创造和培育出新的市场,越来越多的中国人家里,装上了这种稳定、安全、便利的电气产品。然而,在这个“野蛮生长”的年代里,“山寨”产品很快登场,90年代初,仿制品开始大量出现。对产品品质从不妥协的施耐德电气,无法在成本上与这些小厂竞争,也曾依据法律进行艰苦的“打假”,但他们最终做出了让步,条件是不使用自己的商标和品牌。具有完全先发优势的施耐德电气,在最初的回合,客观上让出了自己创造的一部分市场。但在后来,通过合资合作和包容的胸怀,施耐德电气的舞台更大了。
观察施耐德电气在中国25年来的历程,有一个引人注目的特征:这家公司似乎特别有耐心,他们从不急躁冒进,可以用以年为计量单位的时间,在合资企业进行生产系统的优化和提升,与优势互补的企业展开艰苦的谈判来谋求共识,潜移默化地影响着合作者的管理理念和体系,而不求当下的利益回报。
施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁朱海在接受《绿公司》采访时说:“像耐心、共赢、风险共担这些理念,都离不开一个核心问题——是否看重和坚持长期利益。欧洲企业很多都是具有悠久历史的企业,它们把持续经营看得非常重要,而不是做‘一锤子买卖’。”
价值共享、合作双赢、长期利益……这些不仅是理论上的概念,也应该成为实际中的行动导向。中国的经济保持一定速度的发展,企业之间会出现相当多的优势互补的机会;走出疆域的界限,中国企业也一定会在未来讲述更具有雄心和创造力的“世界故事”,在这样的现实面前,它们如何用成熟的价值观和理念来引导自己的行动,就成为一个重要的问题。
以事业为目标,以企业利益为先,将利益放在长久回报的位置上,是企业真正成熟的一种表现。