一体式信号灯柱

施耐德电气集团主席赵国华讲的他和施耐德公司的这25年来的一些经历，正印证了这一点，一家好的国际企业，一个好的本土化战略，更需要一个蓬勃向上的市场才能绽放出*好的果实。

　　一开始的投入是需要眼光和胆识的。1987年，当施耐德集团决定在中国设立**家合资工厂的时候，未曾料到当年一个仅有几十个人的小厂，会成长为今天业绩总额位居集团第二，员工总数集团**的本土企业。用赵国华的话说，幸运的是，集团投资中国，全力支持施耐德电气中国发展的决心和信心，一如既往，从未改变。过去25年，当中国经济以迅雷之势震惊世界时，施耐德电气中国同样以骄人的业绩，向集团呈上了一份超乎意料的惊喜。

　　很多人在看待他人的成功之时，经常会犯的错误就是想当然，或者简单地认为成功来自于机遇，来自于顺大势，但是他们没有认真思考过的是，大势在起势之初并不是所有人都能看得到的，机会不仅留给有准备的人，还留给的是有眼光的人。就连赵国华在回顾施耐德中国的成功之时，都用了幸运一词，可见成功并非简简单单。

　　其实，在过去25年的每一年里，施耐德都会遇到各式各样的挑战，挑战有大有小，而应对挑战的成功与否，完全要看自身的实力，以及针对挑战是否早早就做好了准备。对于趋势的把握和挑战的准备，我们在施耐德*近几年的故事中读到的是很惊人的远见卓识。

　　*新的挑战被施耐德人定义在2012年，让我们看一看这样的判断：中国以大规模投资，大规模基建来拉动经济的战略，被证明已经走到了尽头，到2012年下半年的时候，中国政府已经调低对经济增长的预期，每年8%的增长率已经不再是追求的目标了。

　　对应的施耐德产品市场的影响是什么?**，地产市场的新增投资量会下降，短期内不会盖那么多新建筑了;第二，由于出口的增长率开始下降，大量处于下游的制造业企业不会有大规模的设备改造和升级计划了;第三，由于政府收入没有原来那样的快速增长，所以新建的公共建筑和政府投资项目也会下降。

　　施耐德中国的第二任总裁德维尼克曾经设立了每年有20%以上增长的目标，而一个如此高速增长的公司要如何面对一个下降的市场?应市场而变是一个公司生存的基本能力。施耐德电气中国的答案是：应变之棋其实早已走出，与德力西的合作就是重要一环，它属于自2008年之后逐渐明朗起来的施耐德中国新战略Go In中的一部分。

　　要应对这个市场变化，施耐德的战略口号很简洁：Go In，Go West，Go Green.我觉得这也正是中国自己的企业需要向施耐德学习的地方，不仅是要走出去时学习本土化，更要在耕耘本土市场时学习应市场而变。

　　到底什么是Go In，Go West，Go Green?其实也如字母一样简单，大家都能猜出一个八九不离十来，难的是早早就在市场发生变化之前，把战略酝酿出来，并且*终变成每一个施耐德人的行动指南。