财务管理视角：十大常见内部控制问题

良好的内部控制制度能够有效约束企业的主要经济行为和关键岗位，保证企业良好的经营管理。作者结合多年的财务管理和中介审计经验，总结了企业在内部控制设计中面临的十大突出问题。

设计目标不集中

在设计内部控制制度时，如果忽视目标定位，可能会出现设计目标不集中、思路不清晰等问题：一是注重内部控制的具体目标，忽视内部控制制度设计应该为企业发展服务的战略目标；二是战略目标调整、经营模式改变后，内部控制程序跟不上企业变化的步伐；第三，内部控制制度侧重于检查舞弊和防范风险，忽视了财务报告和管理信息的真实性、可靠性和完整性，表现为过程控制和结果控制的失衡。高级管理人员容忍甚至指使、指示会计舞弊，对虚构的业绩、隐瞒利润或逃税放弃内部控制。

关键控制点偏离

企业内部控制制度的设计应涵盖董事会、管理层和所有层级的员工，涉及对象中的各种业务和管理活动，并渗透到决策、实施、监督和反馈过程中。选择合适的关键控制点是制定内部控制制度的核心，只有抓住关键控制点，才能有效避免内部控制真空。比如销售收款环节的一个关键控制点就是销售人员不能直接收款。为了工作方便，有些企业允许销售人员在一定条件下直接收取销售款。这种内部控制制度使得肆无忌惮的人员有可能拦截、挪用甚至盗用货款。

成本效益失衡

内部控制制度的设计应强调控制效率和效果，合理权衡成本和效益的关系，避免两个极端：一是偏好节约成本，即使对于重要业务和事件、高风险业务领域，也不愿意投入必要的控制成本；第二，控制效益要求高，控制程序设计繁琐，管理僵化但缺乏必要的灵活性，实施困难且效率低下。要把握成本效益原则，我们需要记住：内部控制并不简单，它只是起作用。

照搬照抄缺个性

由于所有制形式、组织形式、行业特点、经营模式、经营规模和企业文化的差异，企业在实施内部控制时有不同的要求。借鉴别人的经验是可以理解的。如果内部控制制度不能充分体现个体差异，只能算是门面，难以操作。

企业发展难适应

一些企业的内部控制制度沿袭传统，难以适应企业的发展，使内部控制制度无法随着外部环境的变化、企业经营的调整和创新以及管理要求的提高而完善和完善，使企业在面对新情况、新问题时没有对策。因此，企业内部控制制度应该与时俱进。

部门之间少协同

有些企业将内部控制等同于内部会计控制，认为内部控制是财务部门监督其他部门的责任，往往形成财务部门单独掌握内部控制，而没有得到其他部门配合和支持的被动局面。高级管理人员，尤其是直接负责人的误解、自身能力的限制、管理层的偏好等因素可能会削弱企业各部门内部控制的协同效应。

控制程序脱节

企业内部控制程序应与业务流程相联系，相关控制要求应延伸至所有业务链。在业务链发生变化后，应采用适当的控制程序，否则可能会出现控制程序脱节的问题。例如，在合同控制中，有些企业只注重

企业的组织结构、岗位设置和权责分配应当科学合理，确保不同部门和岗位的权责明确，有利于相互制约和监督。然而，习惯替代制度和信任超越监督的问题在许多企业中表现出来。少数人在内部控制之上有特殊权力，主管监管的部门被边缘化，不敢行使监管权。

信任逾越监督

内部控制制度的设计应基于企业的工作环境。不同的工作环境和人员安排对内部控制有不同的要求。有的企业在异地派驻的营业网点不设分支机构，异地营业网点的采购、仓储、仓储、销售、收款完全依靠同一个部门的工作。随着网点经营规模的扩大，独立经营时间越长，企业面临的风险越大。在这种商业环境下，如果没有适当的内部控制制度安排，单纯依靠内部审计和突击检查并不能解决问题。

制度迁就环境

企业管理系统往往有一定的局限性。一些企业缺乏对系统流程和内部控制的有效性和适应性的评价，流程再造不完整，管理体系和控制环节脱节甚至矛盾，系统更新不及时，内部控制工作过于依赖管理体系，形成系统流程和控制程序两条主线的排斥效应，可能导致管理混乱和控制程序失败。

本文中的奇迹软件，由CFO House编译发布。