为什么ERP总让企业抓狂？
自上个世纪ERP尚未正式进入中国大陆以来，它作为一种企业管理工具一直受到中国企业的青睐，但它的引入并没有给企业管理带来太多实质性的变化，甚至导致很多企业管理上的不小变化。不便之处，更重要的是，它增加了很多管理成本。中小民营企业尤其如此。
这不是ERP不好吗？不，因为它有成功的案例，正如一些权威机构所描述的，ERP在中国的实施效果：不到30％的ERP在中国实施成功，而中小民营企业的成功案例几乎为0。尽管如此，它仍然无法阻止许多公司不惜一切代价实施ERP的决心。因此，今年很多公司都不能推盘。两年后，如果A公司的软件失败了，他们会找到B公司去做。不管怎样，反复的辗转会让员工“在谈论ERP时感到不舒服”。这种结局一定会让公司抓狂。为什么会这样？
首先，我们大多数中国公司对ERP的了解不够。我认为ERP是一种很好的药物，可以治愈企业管理的所有疾病。众所周知，它只是一套辅助管理工作的软件。简单地说，它是一种工具，一种东西，就像一支写字笔和一台办公电脑。你是把它当作装饰品，还是当作物品或办公室？不是说这是最后一个词，而是你是最后一个词，是用来画龙的，还是用来画虎的？这不是最后一句话，还是你说了算。因此，ERP是否能治愈你的疾病，取决于你对它的基本知识。因此，完全依靠一件事来解决所有的企业问题是完全不现实的。
其次，ERP推广机构在推广和引导企业时片面夸大了ERP的功能，甚至在很多方面掩盖了ERP自身的功能缺陷，误导企业ERP来解决企业的顶层战略和生产现场的所有问题，导致企业误以为有了ERP，企业的所有问题都能得到解决。这有点像童话书中的“魔笔马良”的故事。
再次，ERP的个性化定制及其实现技术和方法是没有根据的。企业不仅是一个生机勃勃的经济体，更是一个利益的多边共同体，是多种文化和思想的共存体。这说明她个性很强，所以不可能强迫她循规蹈矩。但软件必须是个性化的二次开发，实现和推广的方法因人而异。而不是用葫芦来舀。因此，大多数企业实施ERp失败的原因就在于此。当然，除了ERP公司的商业目的和行为，还有企业的贪婪和简单。
第三，企业现有的管理基础（顶层设计、责任设置、管理流程、管理标准（产品标准、IE工时标准、质量标准、成本标准、人力资源标准、低胡席专业素质等）不完善，甚至很差，ERP没有规范。这就是80％的企业ERP失败的原因。如果你想到一个连产品名称都统一不了的企业，怎么会有一个标准的BOM；我们经常拿高铁机车和高铁基础系统（包括路基、钢轨、电力、高铁员工和信息控制系统）来比较ERP和企业的关系。
企业管理就像一个高铁的基本系统。为了保证行车安全和上下有序，这些都离不开高铁基本系统的安全高效运行。因此，无论高铁机车有多先进、多好，如果没有配套的高铁基本系统，一切都是徒劳的。因此，企业管理基础的健全与否，决定了ERP引入的成败。
最后，片面淡化人的功能，甚至试图忽视人的存在，夸大ERP软件的功能，认为ERP可以替代前面提到的一切：ERP是一套管理工具，既然是管理工具，这就决定了它的绝对性与人们对它的理解和运用是分不开的。因此，企业对ERP的理解和应用决定了ERP对企业的价值。如何解决人的问题？首先要做好以下三个层次的企业管理基础工作：
这不是ERP不好吗？不，因为它有成功的案例，正如一些权威机构所描述的，ERP在中国的实施效果：不到30％的ERP在中国实施成功，而中小民营企业的成功案例几乎为0。尽管如此，它仍然无法阻止许多公司不惜一切代价实施ERP的决心。因此，今年很多公司都不能推盘。两年后，如果A公司的软件失败了，他们会找到B公司去做。不管怎样，反复的辗转会让员工“在谈论ERP时感到不舒服”。这种结局一定会让公司抓狂。为什么会这样？
首先，我们大多数中国公司对ERP的了解不够。我认为ERP是一种很好的药物，可以治愈企业管理的所有疾病。众所周知，它只是一套辅助管理工作的软件。简单地说，它是一种工具，一种东西，就像一支写字笔和一台办公电脑。你是把它当作装饰品，还是当作物品或办公室？不是说这是最后一个词，而是你是最后一个词，是用来画龙的，还是用来画虎的？这不是最后一句话，还是你说了算。因此，ERP是否能治愈你的疾病，取决于你对它的基本知识。因此，完全依靠一件事来解决所有的企业问题是完全不现实的。
其次，ERP推广机构在推广和引导企业时片面夸大了ERP的功能，甚至在很多方面掩盖了ERP自身的功能缺陷，误导企业ERP来解决企业的顶层战略和生产现场的所有问题，导致企业误以为有了ERP，企业的所有问题都能得到解决。这有点像童话书中的“魔笔马良”的故事。
再次，ERP的个性化定制及其实现技术和方法是没有根据的。企业不仅是一个生机勃勃的经济体，更是一个利益的多边共同体，是多种文化和思想的共存体。这说明她个性很强，所以不可能强迫她循规蹈矩。但软件必须是个性化的二次开发，实现和推广的方法因人而异。而不是用葫芦来舀。因此，大多数企业实施ERp失败的原因就在于此。当然，除了ERP公司的商业目的和行为，还有企业的贪婪和简单。
第三，企业现有的管理基础（顶层设计、责任设置、管理流程、管理标准（产品标准、IE工时标准、质量标准、成本标准、人力资源标准、低胡席专业素质等）不完善，甚至很差，ERP没有规范。这就是80％的企业ERP失败的原因。如果你想到一个连产品名称都统一不了的企业，怎么会有一个标准的BOM；我们经常拿高铁机车和高铁基础系统（包括路基、钢轨、电力、高铁员工和信息控制系统）来比较ERP和企业的关系。
企业管理就像一个高铁的基本系统。为了保证行车安全和上下有序，这些都离不开高铁基本系统的安全高效运行。因此，无论高铁机车有多先进、多好，如果没有配套的高铁基本系统，一切都是徒劳的。因此，企业管理基础的健全与否，决定了ERP引入的成败。
最后，片面淡化人的功能，甚至试图忽视人的存在，夸大ERP软件的功能，认为ERP可以替代前面提到的一切：ERP是一套管理工具，既然是管理工具，这就决定了它的绝对性与人们对它的理解和运用是分不开的。因此，企业对ERP的理解和应用决定了ERP对企业的价值。如何解决人的问题？首先要做好以下三个层次的企业管理基础工作：
第一层要处理是否要执行此操作
这是企业的一个思想问题，也是企业文化层面的一个问题，需要企业价值观的转变，提高他们对数据的理解和理解·很可能，差不多，很好，非常好，等等。”不使用数据而随意工作和凭感觉工作的习惯。因此，仅仅依靠企业的高层管理人员是不可能的，因为真正支持ERP运行的是企业的中低层人员，因为ERP的运行是整个企业的业务。因此，要想解决人们的思想问题，首先要洗脑，洗掉企业文化。否则，就别谈了。第二个层面是想好后能不能做
这个问题本质上是人的能力。这包括两个团队完成工作的能力。一是ERP公司项目运营团队对项目的控制能力，软件的二次开发能力和个性化辅导能力；二是企业项目对接团队对项目的理解、表达需求和识别服务计划的能力，以及验收能力，执行计划的消化能力和持续运作能力。许多ERP公司之所以失败，是因为ERP公司的催促和企业盲目跟风、急功近利。第三个层次是如何做和做什么
这实际上是一个公司的管理基础是否能够满足ERP软件操作的要求的问题，因为ERP软件操作的核心是公司的管理数据，并且这个操作的数据和标准来自哪里，如何设置标准，多少是好的，多少不好，谁将决定，谁来管理，谁来使用，谁来监督，做什么错事，不确定做什么，做什么不好，不管做什么，如果管理不好该做什么，如果使用不好该做什么，如果没有监督该做什么，如果没有监督该做什么。。。因为这里的任何一个环节都会导致ERP工作的开展难。这些是企业规范化管理制度、保障机制和管理责任机制必须具备的基本任务，而我国大多数企业的这些基本任务都是不完善甚至空白的。虽然很多企业都实施了ISO9000，但大多数人讲、写、做三页，而ISO9000体系缺乏（或不完善）保障和责任机制。这也是许多公司所经历的。 如果你在ERP上，你甚至不能下订单。人越来越多，数据越来越混乱。。。。因此，在企业管理基础不完善的情况下引入ERP等于花钱买罪。当然，面对这种情况，很多ERP公司也会在商业利益的催促下，承诺完善企业的管理体制和机制，但请一定记住这样一个道理：专注一条线就是专业，如果他是专业，那就意味着你被愚弄了！ 总之，如果你不想痴迷于ERP，首先要明白三件事：第一件事是ERP是什么；第二件事是ERP实施团队的能力；第三件事是企业管理基础的现状是否符合ERP导入要求。二是做好三件事：第一件事是你想要什么样的ERP；第二件事是如何做好计划；第三件事是如何做好。记住：不要把希望寄托在别人身上，因为他们无法取代你。“打铁难”，如果你不想为ERP疯狂，只能通过企业管理转型升级，冷静下来，提高自己的内部技能。