传统的管理模式形成了纪律、精准、经济、理性和秩序，抹杀了艺术、创意、勇敢与锐气，员工禁锢在半专制的组织内，丧失了想象力、开创性和灵活变通的能力。 ——伦敦商学院战略及国际管理教授加里·哈默尔 我碰到过这样一位公司总裁，他姓朱，第一次见面是我受邀为他们公司中层授课。朱总裁与我简单寒暄了几句，就径直走向了培训讲台，一脸严肃地说道： “我知道，在座的基本上不是管理科班出身的，平时管理都是凭经验在做。今天公司花重金聘请资深管理专家来授课，希望大家珍惜这次难得的机会，要认真听讲和做好笔记。另外，我顺便提醒一下，过去的半年我们的工作成效很差，离预期目标还有很大的距离，你们要好好听老师讲，找出问题，及时改正，要不然，你我都要下课了。” 听到这里，我的心咯噔一下，而且发现眼前的这些参训人员，原本脸上挂着一些笑容，一下子消失得无影无踪。 后来，我从参训人员，也就是他们公司的中层管理人员那里得知，朱总裁平时都是这种严肃的风格，而且开会总是一言堂。刚开始，大家还会发表一些意见，而朱总裁常常这样说：“你知道，你在跟谁说话吗？”“别说了，我说怎么做就怎么做”“真没用，这么简单的事情都做不好”。到后来，即使很有想法的人，也都不表达了。 你完全可以想到，“听话照做”会成为该公司判断员工是否优秀的重要标准；那些本来有想法的人，及不愿意被“控制”的人，是很难在公司长期立足的。 专制式的管理行为，不可能充分发挥员工的能力，更不可能充分挖掘员工的潜能。因为专制会阻碍信息的流动，会严重干扰人们的工作情绪，使得人们无法以最好的状态去工作。同时，如果长期遭受专制管理行为的压制，人思维和潜力会逐渐地被抑制。 面对这样一群思维长期受到压制的受众，整堂课，不管我如何使用授课技巧调动大家的学习热情，始终难以达到理想的状态。“压制”让团队形成了这样的“调性”了。朱总裁那样的开场白不如不说！因为他让整个培训室弥漫着压抑的情绪。 后来，我与朱总裁沟通时，他竟然很惊讶，说：“以前，包括他之前所经历过的企业都是这样的。管理不就是计划、组织、指挥、协调和控制吗？以前的管理教科书都是这样说的呀！” 诚然，那已成为历史——100多年前的工业时代的管理思想。而今天却是互联网时代，思维形态和技术发生了天翻地覆的变化。 海尔集团张瑞敏早在2013年就说，“传统的管理模式都不奏效了，必须去打造新的。” 在我看来，管理的目的是激活人，如果无法做到这一点，只能说明“管理”出现了问题——是时候改变了。 — 1— 重新定义管理 俗话说，三十年河东，三十年河西；可如今，我却觉得，三年河东，三年河西；甚至是一年河东，一年河西。 十多年前，我可以满怀信心地帮助为企业制定十年战略规划。可如今，帮助企业做一个五年规划都很“奢侈”。互联网公司更“厉害”，三个月就是一个发展的分水岭。 我们所在的世界变化越来越快，不可掌控的因素也日益增多。自信息时代以来，社会的易变性，使预测变得很难，甚至不可能。德鲁克曾说，有两点是可以确定的，一是未来不可知的，二是肯定与我们预测的不一样。在错综复杂的社会里，任何因素都不容忽视，任何细节都可能成为压死骆驼的最后一根稻草。 复杂世界呈现的是线性运行趋势，而错综复杂的世界则呈现非线性运行趋势。因此，企业或是个人，都得随时做好准备进行自我颠覆。不得不来问一句：你跟上这个时代了吗？ 身处在这样一个时代，如何掌握瞬息万变中的主动权？如何定义新时代新形势下的“管理”？如何带领团队立于不败之地？这都是每一个管理者应当仔细思考的问题。 我们知道，只要“手和脚”的管理逻辑，源于19世纪发明的“科学管理”。当时为了提高工厂的生产效率，出现了管理者充当“大脑”，工人扮演“手和脚”的分工，管理者命令和指挥工人去执行任务，并监督工人。 那个时期的标志性人物泰勒，一度成为企业主最受欢迎的人，也被后世称为“科学管理之父”。当时有一个非常典型的场景，就是泰勒拿着一支钢笔、一本账簿和一块秒表，成天在车间里的工人堆里转悠，记录每一道工序的时间，纠正他们的动作，以最“科学”的方式进行优化。毋庸置疑，泰勒的方法对当时的企业所有者来说，所取得的效果是巨大的，但却是残酷的。 泰勒提出的“科学管理”，把人固定在“格子”里，员工干活基本上不用动脑。按部就班和井然有序，是那个时候管理的重要特征——喜剧演员卓别林饰演小胡子工人的场景就是很好的写照。诚然，“科学管理”是傻瓜式管理体系。 “科学管理”虽然让工作井然有序，让人很勤奋，但是无法让人创新，无法让人在迅速变化的时代敏捷反应。毕竟我们很难指望像机器一样的人，能充满激情和责任感。 在知识经济时代，谈“科学管理”已不科学了。比如，现在很多的年轻人，不愿意进工厂工作，很大程度上是因为他们希望公司使用他们的大脑，而不是使用他们的手和脚。 可以说，现代管理已走过了“我只使用你的手和脚，大脑由管理者代替”的“科学管理”时代，正迈向“手和脚”由人工智能代替，而要大幅度使用员工大脑的知识经济时代。企业想要获得生存优势，就必须进行逆科学管理，向员工赋能。 在当前环境下，如何让团队自决定、自发展和自驱动才是最重要的一件事——想办法驱动人、激励人，让不能胜任的人胜任。如果继续使用100多年发明的“管理”，正如一位刚毕业入职的女生说，“那只会把人管走，这样的公司适合安放在博物馆了”。 — 2— 团队赋能已成趋势 在20年前，只要企业给钱，员工就会拼命干活；在10年前，员工除了要钱，还要“闲”，有没有休息时间；到了如今，除了要钱、要闲，更要符合个人志趣。 现在很多年轻人，见面的第一句话，不是问“你们那的工资多少？”，而是问“你们那午饭怎么样？”对一个95后来说，午饭的吸引力可能比工作大多了。看似是一顿午饭，其实代表着公司是否对员工用心。 当然，有些人不在乎那顿午饭，而看重工作环境，比如“温馨”“窗外能看风景”“有免费咖啡喝”。也有的人特别在意上班做的事是否有意思。还有一些人注重同事关系，以及是否经常加班等。 为此，我们要做些什么？借用吴晓波老师的一句话：每个人都要拥有一份不以此为生的职业。那么，作为领导者就要让员工不为挣工资而工作。具体来说，就是做好以下两件事： 一是满足员工的个性化需求，让员工能做自己喜欢的工作。要实现这一点，领导者必须是人力资源方面的专家，从招聘开始，就擦亮眼睛，找到那些喜欢干这样工作的人，并想方设法让员工的专长与个人志趣结合起来，让工作岗位和个人技能结合起来，做到人尽所长。 二是“去”KPI。“去”KPI不是让我们没有任何KPI指标，而是减少过多的KPI指标。目前有企业在实施OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法。OKR和KPI分别是，“我要做的事”和“要我做的事”，二者理解不同。KR（关键结果）可以自己定义，KPI则不能，由组织定义。同时，OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调关键结果的量化，而非目标的量化。 三是能力比头衔重要。现在越来越多的公司，不把上级称呼为“总经理”“总监”“经理”；有的直呼其名，比如，在联想公司内部，员工不称杨元庆为杨总，而称“元庆”；有的则以老师相称，比如，阿里巴巴的马云，在公司内部多数人称他为马老师，很少叫马总。不仅如此，不少公司把高管的福利、额外津贴和资源与新员工是一样的，甚至取消了高管餐厅、停车位或补贴。 一句话，头衔越来越不被重视和关注。“如果没有头衔，我怎么安排他们工作？”还说出这样的话就会被笑话了。如果领导者继续高高在上，那就可能被认为“无知”了。 — 3— 团队赋能，是领导者的必备能力 早在很久之前，系统组织理论创始人切斯特·巴纳德提出“权力接受论”，意思是“如果上级发出一个指示，被下属接受了，这个权力就成立了。如果不被接受，这个权力就被拒绝了。也就是说，一项指示是否具有权力，决定于指示的接受者，而不是指示的发布者。” 根据权力接受论，说明权力不是公司给的，而是员工给的——提高个人的领导力，就可以安排他人工作。因此，我们要加强领导力的培养和提升，这成为管理团队越来越迫切的事情。 在Google，公司经常给表现最好的员工做领导的机会，帮助他们学会不受头衔权威影响的领导艺术。久而久之，带团队对这些人来说，就变得非常简单。因为他们已经完全学会了如何领导他人。 能够给团队赋能，这是对领导的基本要求。 文章来源于：蒋小华官网